1. Die Strategie
Zum Grundhandwerk des erfolgreichen Misswirtschaftens gehört es, eine Fassade aufzubauen und aufrecht zu erhalten. Egal, wie sehr hinter den Kulissen geschlampt wird und wie unfähig, unverantwortlich oder korrupt mit dem Steuergeld umgegangen wird, nach außen muss das Bild stimmen.
Sonst könnte noch jemand auf dumme Ideen kommen und Untersuchungen fordern. Da seien die eigenen Netzwerke – oh pardon, die gibt’s ja nicht – also die eigenen Parteifreunde – nein streichen wir das auch besser – also wer auch immer, die seien da vor.
Die Verantwortlichen werden schon dicht halten, schliesslich würde mit dem eigenen Versagen die eigene Bestellung ins Gerede kommen und damit jene Personen, die für diese Bestellung und für jahrelanges folgendes Wegsehen verantwortlich waren.
Man tut also was man kann (das ist wenig), gibt möglichst viel Geld an befreundete Firmen, Personen und Zeitungen aus, die einem später mal noch nützlich sein könnten, und hofft, dass dies über 10 Jahre hält (so lange ist die Verjährungsfrist für schwere Untreue) und niemand nachforscht, wer genau die Fehler begangen hat. Es hilft, wenn man dafür nicht das eigene Geld ausgeben muss, sondern das Geld aus dem Fass ohne Boden namens ÖBB entnehmen kann.
2. Die Methodik
Zwei Techniken haben sich bewährt: Die Zeitungen mit möglichst vielen Inseraten zu füttern (am besten nicht im Zusammenhang mit spezifischen Berichterstattungen, das würde auffallen, sondern einfach generell), und sich unter erfolgreichen Leuten zu bewegen, in der richtigen Gruppe von Menschen, denen das Image des glänzenden Geschäftsmanns anhaftet.
Peinlich wird’s dann, wenn sich der glänzende Geschäftspartner als völliger wirtschaftlicher Scharlatan und Versager entpuppt und sich dann noch herausstellt, dass in dessen Umfeld Kontakte zu russischen Agenten stattgefunden haben.
Dann hält man am besten ganz still und hofft, dass niemand auf den Gedanken kommt, eins und eins zusammenzuzählen und im Umfeld des Wirecard-Skandals auch die vielen kleineren Versager unter die Lupe zu nehmen, die sich im Abglanz der Wirecard-Sonne ihr eigenes Image als Strahlemann erarbeiten wollten.
Im österreichischen Verkehrsministerium kommt jedenfalls ganz sicher niemand auf diesen Gedanken.
3. Die Lage
Was macht man also, wenn’s nicht so gut läuft im Hauptgeschäft? Wenn der Rechnungshof beginnt, unangenehme Fragen zu stellen, warum man sich im vorigen Job nicht informiert hat, bevor man Zukäufe getätigt hat, die in hunderten Millionen Verlust für den Steuerzahler enden?
Wenn man geglaubt hat, aus dem Erfolgsansatz des Amtsvorgängers (neue Tarife, neues Ticketing) ein Erfolgsprojekt zu machen, und wenn sich herausstellt, dass dabei vorn und hinten nichts so funktioniert, wie man das erwartet hat?
Wenn einen schon die eigene Belegschaft und die Innenrevision deutlich darauf hinweisen, dass da ein Riesenflop droht?
Und wenn alles weitere Hineinpumpen von mehr Geld ohne Konzept und ohne Verständnis die Lage fachlich offentlichtlich nicht retten können?
4. Die Lösung
Nun, im Rechnungshof kann man mit der nächsten Bestellung eine zahmere Spitze installieren, damit der nächste Bericht in puncto persönlicher Verantwortung und technischen Ursachen möglichst schwammig bleibt. Natürlich geht das nur, wenn die eigene Firma, die ÖBB, auch nach dem Abgang dicht hält und das Verkehrsministerium ebenso. Aber darauf kann man sich ziemlich verlassen, weil die alle in der Verantwortung für Bestellung und Minderleistung mit drinhängen.
Für das generelle Stimmungsbild helfen viele (noch mehr) Zeitungsinserate. Später kann man sich darüber ja zerknirscht geben, aber den Zorn der Zeitungen, dass ihnen vielleicht das Geld abgedreht wird, sollen andere ausbaden.
Bleiben noch zwei Probleme: Die interne Umorganisation des Konzerns, damit dieser schlagkräftiger und effizienter wird, zeichnet sich nicht als durchschlagender Erfolg ab. Vielleicht sollte ein Projekt her? Wenn man das alte Geschäft nicht gut schafft, vielleicht in ein neues Gebiet wechseln? Wie wär’s mit Fernbussen? Da steigen gerade alle aus, also ist für die ÖBB die Gelegenheit, einzusteigen. Mit unserem guten Image, was kann da noch passieren? Na Hellö, Lösung gefunden! Das wird sicher was, und man kann zeigen, wie man den Konzern kraftvoll für die Herausforderungen der Zukunft neu aufstellt.
Und beim Fahrkartensystem, bei dem technologisch alles im Vollchaos steckt, sollten die Umbauarbeiten besser hinter einer glänzenden Fassade stattfinden. Das macht man heute so, wenn man umbaut: Vorne die Leinwand mit den aufgemalten Fenstern, dahinter die Umbauten.
Für die Fassade muss das Allerbeste her, was es gerade am Markt gibt. Also die Wirecard. Egal, wenn die € 24 Millionen wollen (das erste Budget für die gesamten externen Arbeiten am Ticketing-System durch T-Systems war € 17 Millionen), egal, dass Kreditkartenzahlungen am Internet mittlerweile so standardisiert sind, dass es sehr viele heimische Anbieter gibt, die für weniger Geld langfristig besseren Service bieten würden: Die beste Fassade ist gerade gut genug. Also Wirecard. Also Jan Marsalek. Also interne Wirecard-Emails wie diese:
Ich bin die einzig wahre Quelle zu Informationen zum Preis und der Preis ist NICHT zu hoch solange ich nicht mit anderem Feedback auf Euch zukomme.
Jan Marsalek, Wirecard-interne Email zu den ÖBB-Verhandlungen
5. Die Nachwehen
Der Fall Wirecard ist zu einer Mischung aus Kriminalfall und Spionagegeschichte geworden. Aufgrund der Zeitungsberichte (Standard, Profil und ORF) hat Leonore Gewessler die frühere ÖBB-Aufsichtsratsvorsitzende Brigitte Ederer, die seit Gewesslers Amtsantritt wieder im ÖBB-Aufsichtsrat sitzt, mit den Nachforschungen zum Fall Wirecard betraut.
Das Fernbusprojekt „Hellö“ wurde wegen völliger Erfolglosigkeit nach zwei Jahren eingestellt. Ein Grund des völligen Scheiterns war das Versagen der Fahrkartenreservierungen. Bei fixen Reservierungen im Bus und wenn jeder Fahrgast bei Abfahrt am Busbahnhof, wo es WLAN und Mobilfunk gibt, das Ticket vorzeigen muss, ist das ein HTL-Schüler-Projekt. Man muss schon ziemlich daneben sein, um das zu vermasseln.
Es gab noch andere Gründe. Wie beim „Kaufhaus Österreich“ hat man die Anforderungen des Marktes und die technische und strategische Überlegenheit der Konkurrenz (im einen Fall Amazon, im anderen Fall Flixbus) völlig unterschätzt. Man hat nicht einmal ansatzweise verstanden, was für einen Erfolg notwendig gewesen wäre.
Aber im Unterschied zum „Kaufhaus Österreich“, das von der Wirtschaftskammer finanziert wurde und damit immerhin die Interessen der kleinen Betriebe in Österreich zu vertreten versucht hat, wurde „Hellö“ gänzlich mit Steuergeld finanziert, war völlig unnotwendig, hat ein Vielfaches gekostet, aber wurde in der österreichischen Presse kaum negativ rezipiert.
Während das „Kaufhaus Österreich“ eine Ministerin den Job gekostet hat, haben seine Flops Christian Kern zum Bundeskanzler gemacht. Es macht halt doch einen Unterschied, wenn man in der Karriere auf die Unterstützung von Zeitungen wie dem Falter zählen kann.